最近，有管理者在后台留言，说团队里最努力的人，突然提了离职，打了他一个措手不及。

(相关资料图)

刚开始，他以为员工是想涨工资，想谈条件。

聊过一次后发现，这个人是铁了心要走，根本劝不动。

现在是团队最缺人的时候，这个时候离职，太不负责任了！

自己也想知道，员工为什么非要这个时候离开，但不管怎么聊，人家都说是私人原因。

你一听就知道是假话、是托词，但也挑不出什么问题。

HR 又跟这个员工单独聊了一次，反馈说：

" 这个员工觉得自己没有被公平对待，无论多努力，付出的再多，你也看不见。

自己遇到紧急情况时，你只会说：没办法，公司就是这么规定的。公事公办，一点也不人性化，把他当成工具人。

你眼里只有结果，本来目标压力就大，进度一落后，就只会催催催，不给解决方法。

你天天盯着工作细节，员工觉得不被信任，被质疑能力。

你还总是揪着无关紧要的小问题，小题大做。讲了半天，都是负面评价，没有任何肯定和鼓励。"

听完这些评价，你心里别提多难受了，你也很委屈：

在老板面前，他做事出了问题，永远是你在前面挡着、扛着。

不管是本部门，还是其他部门，永远是你在后面帮助协调，不然他工作能有那么顺利吗？

你为了帮他成长，对他的每个任务和方案，都及时给反馈，指出问题，希望能让他把事做的更好。

怎么到头来，还成了你对他不公平，不认可他？

在想想晋升这几个月来，遇到的一堆糟心事：

时间都不属于自己了，每天有开不完的会，救不完的火。

工作任务安排下去，员工一点主动性都没有，推一下动一下。

无论自己分享了多少方法和经验，下面的人依旧我行我素。

自己晋升了 3 个月，团队 3 个月业绩都是倒数。

你现在都想离职了。

实际上，这也是一线管理者面临的普遍困境：

总是冲在第一线，是拿结果的人，却得不到公司的重视，又不被员工理解。

想跨部门做个协同，更是难上加难，因为拆台的人太多了，没有补台的人，自己越干越心累，开始怀疑人生了。

现在的中小公司，普遍不会给新晋管理者做系统的培养和辅导。

每个公司都是先把人提拔起来用，至于你会不会干、想不想干、怎么干，根本不重要。

业绩目标压下来，就问你要结果。

所以一线管理者们，一边负重前行，一边又看不到希望。

至于管理到底是什么，到底怎么带团队？怎么管业务？怎么定目标？怎么追过程？怎么做复盘？怎么才能拿到结果？

大家都是各凭本事，熬的下去的继续升职，熬不下去的要么自己离开，要么被边缘化。

但，没有天生的管理者，我们都是后天被培养、被辅导，一点点积累起来的。

那，管理知识怎么系统学习到呢？

现在市面上的管理课程很多，好课有什么标准？

就看两点，一个是研发课程的人、课程主讲老师的背景，二是看课程的落地性。

如果一个连管理都没做过的人，给你讲怎么带团队打胜仗，你敢相信吗？

理论和实战是不一样的，只有从实战中总结出来的经验，再加上理论的支撑，才能真正带来落地性强的工具和方法。

而且，对于管理工具的应用，你做一遍和做一万遍的效果，也是不一样的。

我们经常遇到的场景，是主管和员工之间，因为一言不合，开始争论起来对错，有的甚至从事情上升到人，从方法上升到价值观。

那，有没有办法让你带好团队？有。就是十六字方针。

当你在管理团队时，十六字方针是动之以情、晓之以理、诱之以利、绳之以法。

我们在做事情上判断，要法理情，情是放在最后的，法是放在最前的，道理是非、正确与否是放在第二位的。

我们跟员工沟通的时候，恰恰相反，感情应该放在第一位。

辅导员工怎么做人的时候，通过十六字辅导方针，你没有搞不定的人，你没有教不会的人。我们在跟人做沟通的时候，十六字辅导方针也不能打乱顺序。

比如说和员工做绩效面谈的时候，哪怕这个人做得再差，我对他再不满意，也不要想发火。

首先，要共情，因为你不共情，对方就会闭目塞听，无论你跟他讲什么东西，他都不愿意跟你沟通；

其次，晓之以理，你做得是对还是错？我跟你讲道理；

再次，诱之以利，我要告诉你做好这个事情你有什么好处；

最后，如果你非不听，柴米油盐都不进，那么没有办法，我就要对你绳之以法。

……

除此之外，作为管理者，你知不知道：

什么是做事的标准？

什么是做人的标准？

怎么建立起自己的管理报表？

怎么用流程管事，用制度管人？

复盘的时候，怎么复盘业务，怎么从业务复盘到团队，怎么从团队复盘到每个人的内心？

怎么把一个普通的团队带成王牌军？

类似的工具和方法，在《从一线到高管你必须知道的管理知识》中还有很多，张丽俊老师从这个方法工具是什么，为什么要用它，怎么用它三个维度，结合实战案例，给一线管理者强筋健骨，帮助你练就扎实的管理基本功。

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