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持续破圈的钓鱼文化背后,品牌会有新机会吗?

2023-03-13 20:00:38来源:混沌大学

当垂钓随着短视频、直播平台走进了更为大众的视野。我们发现,它慢慢开始形成了圈层文化,甚至形成了一种钓鱼的社交亚文化。行业整体表现出了相当大的潜力。那么,这个行业是如何发展的?

" 最早期国内渔具行业主要以贸易代工为主。在全球化的产业转移中,钓具产业大面积转移到威海;


(资料图)

90 年代整个钓具行业经历了一次原材料的变革,材质从玻璃钢纤维慢慢转向碳纤维。这也是国内垂钓行业崛起的时期。

随着材料的变革、产品的出新、用户规模的快速扩大,行业内也出现一个巨大的暴利现象:一年的产值有 1000 万,而它的净利润就能有近 800 万。市场供不应求,自然而然就产生了各种加工工厂——在行业早期这往往意味着各种各样的假货、虚假宣传、原材料造假等等。" 威海汉鼎渔具有限公司(以下简称为 " 汉鼎 ")创始人刘超说。

" 看到过整个行业的乱象,这一切在我们看来是没有良心的。我们要去走一条不一样的路。" 刘超说。

所以,2014 年,汉鼎品牌一上线,策略就是 " 一款产品只赚 10 块钱 "。随即,汉鼎很快成为线上 top 1 的淘品牌,在天猫等多个电商平台都拿到了品牌类第一名。到现在,汉鼎已经积累接近 2000 多万用户群体。" 不夸张的说,只要有水的地方就能看到汉鼎。"

如何抓住创业机会点?

他说," 我们看到了行业内用户人群的变化,也就是钓鱼人群的扩大。而且钓鱼是一项需要有花费的兴趣爱好,但并不是所有人都很有钱。我们就想到,行业里大家都在中高端抢市场,为什么我们不能去重新找一个适合我们的?"

如何单点击穿,建立影响力?

他说:" 我们想把‘极致性价比’这个事做透。但我们当时并没有意识到,极致性价比其实就是我们的一个战略。"

如何让 " 利他 ",成为经营的方法论?

他说:" 我们的方法就是重新去梳理行业、梳理我们经营链条上的每一环节,在每一个可能的细节上打磨我们的服务与产品,真正实现彻底的利他经营。"

……

前不久,混沌创新院同学、汉鼎创始人刘超做客混沌直播间,分享如何用一思维,找到自己企业的本质,打造出服务更多国民用户的钓具品牌。

以下为直播分享:

分享嘉宾:刘超 汉鼎创始人 创新院 22 级同学

案例打磨老师:混沌创新领教 曹新宇

在以前很多人的观念里。钓鱼似乎与无所事事相关,70、80 后年龄段的人习惯性认为钓鱼是一种 " 不务正业 " 的活动。

演变到今天,钓鱼几乎成为了现代人的一种生活方式。人与自然逐渐亲近,这个过程中人们可以享受到垂钓的乐趣。

这对于户外垂钓产品行业来说,的确是难得的市场机会。

汉鼎成立于 2012 年,到 2022 年正好走过了 10 年,在这期间,我们积累了接近 2000 多万的用户群体。而且因为汉鼎做的时间相对比较早,所以不夸张的说,只要有水的地方、有钓鱼的人的地方,基本上都可以看到汉鼎的产品。

汉鼎品牌是 2014 年正式上线的,上线以后很快成为了线上 top 1 的淘品牌,在天猫等多个电商平台都拿到了品牌类第一名。

在品类上,汉鼎是有着丰富品类的渠道品牌。因为钓鱼是一个横跨 50 多个品类的行业,钓鱼人需要购买专业的衣服、眼镜、凳子、箱子,以及解决钓鱼期间的衣食住行问题,而非只有一个钓鱼竿、一个钓鱼钩。所以这个行业是一个非常值得探索、探讨的行业。

汉鼎的总部在威海,面积大概有 4.5 万平方大小。包括品牌的营销中心、产研中心、仓储物流中心、生产中心以及自动化等等,是一个比较完整的产业链。

在介绍汉鼎的思考与迭代之前,关于中国整个渔具行业三十年的发展历史,大概可以分这三个阶段:

在第一个阶段,渔具行业主要以贸易代工为主。

其实最早钓具的产业并不在威海,而是在日本,当时全球的一些订单都是下到日本去,后来到了 80 年代,日本开始出现大面积的渔具工业转移,到后面开始转移到韩国。主要的原因是劳动力成本的急剧上升,因为钓鱼竿的生产是劳动密集型的产业,是需要靠人力产出的。

所以,在全球化的产业转移中,钓具产业就开始大面积的转移到威海。因为威海本身离日本和韩国非常近,直线距离大概 400 公里,是比较理想的产业转移承接地。

随着产业的逐渐迁移,威海几乎已经成为一个世界性的渔具基地了。

在第二个阶段,90 年代整个钓具行业经历了一次原材料的变革,材质从玻璃钢纤维慢慢转向碳纤维。

碳纤维材质具有轻质、强度高等特点,非常适合做钓竿。所以碳纤维材质的钓竿迅速成为了国际上最受欢迎的钓竿。材料的变革催生产品的价格逐渐走高,那个时期整个行业的利润是非常高的。也正是在那个时候,国内的垂钓行业才开始慢慢的崛起,国内钓鱼爱好者才开始慢慢的多了起来。

钓具材料上的变革是渔具行业历史上最大的一次变革。到目前为止,行业内依然还是碳纤维为主的产品,玻璃纤维在行业内面临淘汰危机。

但随着材料的变革、产品的出新、用户规模的快速扩大,行业内也出现一个巨大的暴利现象:那个时候渔具的行业暴利比如一年的产值有 1000 万,而它的净利润就能有近 800 万。

市场整体是一个供不应求的情况,自然而然就产生了多个加工工厂——在行业早期这往往意味着各种各样的假货、虚假宣传、原材料造假等等。

这是第二个阶段国内垂钓行业崛起时期的状态。

在这一时期,我也开始接触垂钓的行业。我 15 岁来到威海打工,后来进入一家贸易型的生产工厂,才真正跟渔具结缘。

我在出口贸易型工厂做了差不多一年以后,又转去了一家内销工厂,这一做差不多就是七年。在这一时期才正式爱上了钓鱼,而且因为也接触渔具工厂,时间长了基本上对钓竿的所有生产环节、工艺、技术等都非常了解,几乎算是资深的技术工人了。

在那个时候,看到工厂的经营情况我也开始思考:每天我们工厂加班加点的生产、每天都要去打包发货,产品如此供不应求,我们这些货都发到哪里去了?真的会有这么多闲人天天钓鱼吗?

后来一个很偶然的机会,下班以后到网吧里发现了一个钓鱼爱好者的 QQ 群,才知道其实有很多钓鱼爱好者的线上组织、真的是有那么多喜欢钓鱼的人。

之后我也在想,能不能在群里卖钓鱼竿?因为我对这个产品是很了解的,而且那个时候还有渔具城,我可以到那里去串货在群里打广告做一下推销——其实就像现在我们经常提到的 " 私域 ",没想到效果还挺好的,还能卖出去一些产品。

我们跟上了渔具行业发展的第三个阶段:电商的兴起。

其实在零几年,中国的互联网就开始发力、崛起了。但是在初期的时候,真正信任互联网交易的人并没有那么多,直到电商平台的出现,这个行业才真迎来了一次大的改变。

在 2012 年的时候,随着阿里天猫上线的时候,我们正式开了第一家天猫店铺。而且因为那个时候我们算是第一批开起来的天猫店,尤其在渔具行业更是几乎没有,所以我们很快就获得了行业的红利、平台的红利。

但是好景不长,因为商家不断地增多,慢慢的因为激烈的竞争形成恶性循环。尤其在 13、14 年的时候出现各种刷单、虚假宣传、各种手段做销量等等这些恶性的商业行为竞争。

这让当时我们这种身处威海四五线小城市的经营者感觉跟上变化真的很难。

所以那个时候我们就会思考,既然我们没有办法去跟上不断变化的东西,不如就去抓那些真的不变的东西,所以我们开始重新思考究竟什么是不变的?

我们就想到,行业里大家都在中高端抢市场,为什么我们不能去重新找一个适合我们的?

所以我们也开始重新思考自己独特的竞争力。考虑到我们自己做过工厂,对产品、工艺等等都非常了解,所以我们决计做自己的品牌——也就是汉鼎。

汉鼎 14 年的时候正式上线,这相当于重新开辟了一条自己的路,主要因为我们看到了行业内用户人群的变化,也就是钓鱼人群的扩大。而且钓鱼是一项需要有花费的兴趣爱好,但并不是所有人都很有钱,所以我们慢慢找到了一条自己的路:我们决定服务更多的国民用户。

这三个阶段,也是整个渔具行业的一个发展史。

回看发展历程,汉鼎能够取得今天的成绩,主要是遇到了商业机遇,以及恰好经历行业整体变好时期。我们抓住了垂钓用户人群规模的快速扩大、钓鱼在文化上逐渐成为一种健康亲近自然的生活方式等机遇,这些是我们得以快速成长的外部 10 倍速条件。

其次,我们把握住了电商快速崛起的浪潮,这也是一个 10 倍速好的因素。

第三,我们看到过整个行业的暴利、各种虚假宣传、各种粗制滥造等等乱象,这一切在我们看来认为是没有良心的。看到这种赚黑心钱的商家以后,我们就发誓要服务更多的国民用户,而不是去赚暴利,我们要去走一条不一样的路。

自 2014 年汉鼎品牌上线以来,我们的策略是 " 一款产品只赚 10 块钱 "。当时我们想根据自己多年来对产品供应链的了解,重新去定义这个行业的产品。

在高溢价的同行面前,很多人说我们的产品是 " 搅屎棍 ",但那个时候我们确确实实想明白了产品、也想清楚了人。整个国内的钓鱼人群在高速的发展,如果一直坚持高价格的产品,钓鱼就没有办法真正去普及,真正让主流人群参与进来。

所以那时我们就选择了极致性价比这条路,我们也是业内第一个真正提出这点的。因为我们看到整个行业的从业者对服务是没有任何概念的,所以我们也是第一个提出终身免费为用户更换配件的商家。因为钓鱼竿碳纤维的材质很脆,如果操作不好就很容易折断。所以我们针对这一点主动去为用户提供了免费的售后服务。

我在打工这十年间其实特别能够了解用户,部分国人的心里更希望能够被真正的当作一个消费者看待、能够买到物美价廉的好产品、能够享受好的服务。

在创新院学习的时候,我们被追问的第一个问题是初心是什么。我们团队也认真思考了这个问题,早期我们的初心就是做小生意,就想多赚点钱,让自己和家人生活的更好,所以那个时候完全就是利己。

但我们当时的确看到了整个行业的各种乱象与问题,我们走的的确是条不一样的路:我们在服务中追求用户角度的极致性价比,我们想把 " 极致性价比 " 这个事做透。

我们当时并没有意识到,极致性价比其实就是我们的一个战略。在创新院学习这一年最大的收获,就是我们开始把汉鼎走过的这十年当作一个案例来看待,创新院驱动着我们开始真正科学的研判自己的经营之道。

很多人说 " 极致性价比 " 不一定是战略,但在我们看来,极致性价比就是我们真正能够去把市场打下来的战略。而我们的击穿点,其实是借助电商平台去链接更多的用户。

关于迭代反馈,我们认为的关键词是 " 流量 " 和 " 规模 "。通过极高性价比的战略,可以快速地获得更多流量,从而借助电商平台迅速链接到更多的用户,同时把规模也做起来了。

当形成规模以后,我们又能够把产品的量做到更多,把极致性价比打得更透。

虽然我们后面每个产品不再只是赚 10 块钱,但是我们的产品依然是极具 " 极致性价比 " 的,这也保证我们的利润也不断的增加,从而驱使整体规模不断提升。

在这个过程里,我认为真正重要的还是用户洞察。我更了解我们的用户群体,所以知道他们内心真的需要是什么。在这个基础上让利消费者,体会他们的体会,感受他们的感受,这样才能把产品、服务打进他们的心里。

这就是我们在混沌创新院第一阶段学习后的收获,但我们对经营的思考仍在继续。

当我们认为一帆风顺时,却突然来了一场火。

2018 年,公司的仓库着了火,一把火一夜之间烧毁了一切。当时仓库里还有 3000 多万的货,加之钓具本身就是易燃产品,所以一夜之间全都没了。

但其实现在来看,我却非常感谢那场火,因为我觉得那场火真的烧醒了我、烧透了我。通过这场火,我思考了非常多的问题,而且有相当的深度。

我当时感到很恐惧。仓库失火的那天晚上我接到电话并到达现场以后,我实际大脑一片空白,我想不明白为什么是我们?为什么会着火?为什么会这样?接下来我们该怎么办?

因为毕竟是面对火场,心里实际是有本能的恐惧的,再加上对未来发展的担忧,那段时间情绪基本都非常糟糕。

但那天晚上从派出所出来后回到家里,很神奇的是我经历了一个睡得特别香的晚上,甚至是从我开始创业以来睡得最香的一个晚上。因为那天晚上觉得东西都全烧没了——也算一种解脱了,所以心里彻底也放下了、也不需要操心接下来公司的走向了。

所以那天晚上睡得非常踏实,现在回想起来还是最踏实的一天。

但是我印象深刻的地方是,第二天早晨 9 点起来到了公司后,我看到的完全不是晚上想的公司要面临解散的问题。而是我们的团队一宿没睡,连夜组织大家去重新租了新的仓库、连夜去组织了新的货架、连夜去把新的仓库做好。

实际上,我早上到了新仓库时,我们有的产品已经开始陆续往外发货了。

后来,听说了我们这里失火的消息,身边很多全国各地的朋友都来看望我们、支持我们,有的甚至直接带着一书包的钱来;还有我们全国各地的经销商都来支持我们;还有我们的用户,很多顾客跟我们讲货不着急发,等我们恢复了以后发也可以,这让我们非常感动。

在那个时候,我们感到这对于汉鼎来说是一个激发,就好像汉鼎已经不单单是我们自己的品牌或产品了,因为我们看到那么多人站在面前给我们励、让我们重新站起来,这同样激发出了我们内心的善意与感恩。

我们突然有了一种使命感,就好像创业并不能只是为了赚钱。因为还看到这么一支团队愿意为了这项事业去拼命、去努力。

经历了一场意外后,我们对于商业、对于经营有了更多的感受,虽然我们当时没有办法用语言去详细描述我们的想法,但我们隐隐觉得:一定要重新站起来。所以当我们用大概一个礼拜的时间基本恢复 80% 的产品时,我认为这是一个很大的奇迹。

2018 年以后,我们开始深度思考:汉鼎到底要做成什么?汉鼎真的只是为了赚钱吗?还是为了生存?

用在混沌创新院学到的本质思考逻辑表述,汉鼎的创业的 " 一 " 是什么?经营的 " 一 " 又是什么?

我们到底要打造一个什么样的汉鼎?继续往前走的意义到底是什么?

这样的思考一直持续了 2 年,我们清晰的知道,过去的想法和理念已经过去了,汉鼎要走出来的,是一条新路。

因为汉鼎已经不再是我们经营的汉鼎、已经不能单纯只是为了赚钱而去做的汉鼎,这其实就要提到我和混沌的不解之缘了。

有一次大课在武汉,我记得那次大课善友教授正好在讲理念世界。听罢那堂课,我真的感觉自己的灵魂打进了一束光,我似乎在冥冥中挣脱了经营的桎梏,这也让我对自己所从事的事业有了新的感悟。

我当然很热爱垂钓行业,所以当听到善友教授在讲的很多理念,比如 " 被使命的召唤 " 等,我的感触就很深。但是当时的确没有很清晰我们接下来往前走的战略是什么,我们当时的想法就是重新去看行业、重新去审视市场、重新去洞察消费用户;重新去梳理汉鼎到底为什么去做、到底要做成什么样子。

这个结果,就是我们定位到了一个词:利他。

如果说汉鼎接下来要进入的是 2.0 的阶段,那么我们认为经营的核心观念就是利他。

回头看一下我们是怎么思考的:我们实际是受到了一场大火的启发,在被团队以及多方面力量的支持中激发出了使命感,在这种使命感的驱动下,我们想要通过利他经营实现我们的使命——不单是为了自己,也是为了行业与消费者。

我们的方法就是重新去梳理行业、梳理我们经营链条上的每一环节,在每一个可能的细节上打磨我们的服务与产品,真正实现彻底的利他经营。

从销售端看,即便是到了今天这个时代,尽管没有那么严重了,但整个垂钓行业目前依然存在着虚标的情况,尤其是原材料上的虚标。鱼竿产品比较特殊,因为碳纤维的材料,只要做成钓竿,基本没有办法再去质检出它的真实材料。所以目前整个行业基本上还是商家说什么就是什么,消费者没有办法去鉴别——这才导致了原材料的虚假宣传依然非常严重。

从生产端看,目前这个行业已经走过了 30 多年,但即便给欧美这些品牌做了这么多年的代工,我相信目前依然存在的一个痛点,就是还没有办法让客户们省心——因为行业到现在也没有形成一个高水平的工业标准,生产整体还是脏乱差的状态,品质也不稳定。这些都让客户操碎了心。

从工业端看,渔具行业走过了 30 多年,现在依然还是用着当年在日本引进的设备,行业并没有设备方面的变革。而且这个行业是一个非常劳动密集型的产业,对人工的依赖将是长期存在的情况。

我们看到了这么多的问题,当然了我们同样也看到了很多新的机会。

比如从大的用户群体来看,从 2020 年以后开始,95 后、00 后开始大面积的介入市场,钓鱼市场的用户年轻化趋势也是很明显的。

汉鼎的老用户不再只是追求性价比,也在不断追求性能的提升。因为用户也在成长,新的年轻用户群体规模越来越大,用户对时尚潮流开始有了非常强烈的需求。此外,非常大的一个改变在于,这代年轻用户群体不再认为进口的都是好产品。他们更追求个性,在意产品的实用性,只有适合自己的才是最好的。

所以垂钓也慢慢开始形成了一个圈层文化,也开始慢慢变成一种钓鱼的社交亚文化,这个行业整体还是有相当大的潜力的。

包括从大盘的市场来看,垂钓行业依然保持着高速的增长、垂钓的人群也在保持着巨大的增量。所以从增长增速上来看,整体行业还是在朝着一个向好的趋势在发展的。

重新梳理了行业与市场、梳理了我们的产品和销售模式以后,我们也要重新审视我们在混沌创新院的学习。重新去找一下汉鼎新的十年、在第二阶段的 " 一 " 战略是什么。

到了第二个阶段,我们更多思考的东西是怎么做到对行业好、对用户好、对员工好,怎么样落地实现 " 利他 "。

首先,我们想做行业的标杆。为此,我们调整了很多产品的布局,通过以标准输出的生产方式推动行业发展形成标准,这其中也包括先改变我们自己的供应链,通过我们自己非常规范、严格要求的标准等这套体系输出我们的供应链,再去影响整个行业。

比如说从设备这一端实现的工业自动化,其实 30 多年来没有人思考这个事情,因为钓具生产并不复杂,人工生产水平相对很高,所以更没有人会在做这个事情。但我们看到了,我们也决定去做这件事,为什么垂钓行业钓竿这个产品不能自动化生产?所以我们单独去请了一个团队专门研究这个行业的工业自动化。这件事我们做了两年,从今年开始陆续有一定的成绩了,这一点我们是非常开心的。

其次,在产品的销售方面,前面讲到行业内的各种虚标、各种原材料不清晰等问题,所以我们在创新院学习的一年里也在反复地打磨、思考:我们汉鼎接下来战略到底是什么?怎么样做会让用户感受到好?

我就记起教授讲到的,叫 " 独一无二的价值 "。我一直在思考我们汉鼎独一无二的价值是什么?我们不断往下探的那个 " 一 " 是什么?

反复思考之后,突然那种感觉就出来了:既然我们第二个阶段是利他经营,那么我们的 " 一 " 战略是绝对应该去依靠良心的产品、良心的服务。

所以接下来思路就清晰了很多,做好我们的产品和服务——这就是我们的战略。

或许我们没有办法去追求 " 快 " 的东西,但是产品和服务永远是我们非常扎实的一个根;我们独一无二的那个价值,其实是良心。

良心是我们独一无二的价值,产品和服务是我们的战略。在第二个阶段上,我们通过利他经营,真正的用良心去经营产品,用良心去做产品、用良心去做服务,真正的去对得起良心。

我们每做的一件事、每卖出的一个产品、每为一个用户服务,只要能对得起我们的良心,那么这就是一件正确的事情。

找到了我们的 " 一 " 以后,如果要广销我们的产品,接下来就要想办法击穿 " 极致的口碑 "。

我们的思路是用高性能的产品、贴心的服务,以及独特的圈层精神来击穿口碑。因为我们口碑击穿后,就会有更多的用户裂变,这是我们经过这一阶段的迭代反馈后得到的收获。

这一年,我觉得我个人的收获非常大,到底收获了什么?我觉得最大的收获还是 " 一 " 思维这种本质的思考方式。因为它让我慢慢形成了一种习惯,就是任何事情去追问本质,任何事情都可以去追问本质,去找 " 一 "。

我觉得本质的任何事情我们都要去做,顺势而为的事也一样。做商业的就要去做遵循这种本质、遵循自然规律的事情,这也是一年里我们思考、不断在探索着的事情。

企业的发展一定会经历善友教授讲到的 V1、V2、V3 阶段,这也是一个自然规律,它也是一个本质。通过汉鼎自己在这些阶段里的探索,我发现可能企业的第一要务是真正能够去落地战略," 一 " 战略一定是真正能够去落地的战略。

而且 " 一 " 战略它并不是一个愿景,也并不是一个使命,它更多是一个很有力量感的、很有笃定感的、能落地的东西。我们汉鼎选择的 " 一 " 就是用良心做产品、用良心做服务。

全世界垂钓行业 70% 的产品来自中国,但是目前在国际上没有一个垂钓行业的中国品牌,这是挺可悲的情况。但这对我们而言也是一个机会,汉鼎马上要走过 10 年了,我们希望汉鼎能够在未来十年或者十几年以后能成为一个全球化的渠道,希望汉鼎品牌能够代表中国、能够代表我们中国制造真正走出去,让更多的人享受到垂钓的乐趣。

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