编者按：
(资料图)
一个团队的凝聚力，就是团队风雨同舟的精神，它可以成就领导者，也可以毁掉领导者。想要领导好自己的团队，就需要明确团队愿景，根据组织发展开展相应的工作，这往往需要很大的勇气和意志。
作者：约翰 · 阿代尔（全球首位领导研究学教授，两次被评为 " 世界 40 位最卓越的管理大师之一 "）
编辑：可安 / 美编：高婉珍
来源：领教工坊（ID：ClecChina），摘编自浙江人民出版社书籍《高效领导：成功领导的行动指南》
一些领导者的组织能力极其薄弱，当在组织里被不当晋升到 " 力不能及 " 的岗位时，尤为明显。同样，也有一些领导者有组织能力，但在其他职能上有所欠缺。
组织能力就是将事物连接成一个连贯、能发挥作用的整体。它可以指系统规划。这里的 " 组织 " 更多指的是人们一同工作，每个部分发挥自己作用时，需要做的结构安排。
这本质上是捋顺整体和部分的关系，可能更体现了混乱时补偏救弊的职业冲动。秩序是社会背后的价值，就像自由是个人背后的价值一样。任何团体或组织里，秩序和自由都要实现平衡。
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组织团队
想要有所收获，就要将组织结构化，团队庞大、任务复杂时尤其需要。这些结构可能是临时的，只适用于演练期间，也可能是永久的。
如果讨论的团队永久存在，人员进进出出，这样的团队最好是更大组织的组成部分。在这种情况下，整个机构或者你的前任领导可能已经给下面的小组分配了领导者。你可能想维持已有的结构，或者做些调整。这个层次上，组织的本质就是打破团队结构，化大为小，任命对自己负责的领导者。
这会建立另一套沟通体制。
第一套体制的方法是你亲自劝阻沟通，倾听团队所说内容，这是一种面对面的双向沟通。沟通内容包括意图、政策、进度和人事。这种方法的优势在于你通过第三方甚至更多方给他人传递消息时，不会出现沟通不畅的情况。
但是，这很耗时。这些沟通工作，多多少少可以委任部分给小领导。训练有素的小领导不仅会准确地传达解释这些信息，也会清晰准确地向你汇报自己小组内的反映、建设性想法和建议，比如说：
更有效完成任务的方法。
提升团队合作的途径。
个人做出最大贡献的方法。
这种结构不仅能给你另一套沟通体系，也能让你在决策和寻找问题解决策略时，有另一个选择。现在，你想要解决问题或者寻求行动路线或解决方案，可以不和整个团队交流，而和领导者的小圈子沟通。在决策时，两种方法分别何时采用，重要的是根据情势、团队规模和特点以及决策类型伺机而变。
如果你的团队很大，20 多人，分成小组、通过任命或者小组成员选举出对你负责的领导者很重要，否则个人需求就无法满足。你可能想要每个小领导都可以让成员参与任务，采用团队法，尽可能地启发、鼓励和管控个人。
下面的小组自己完成这些职能越多，上面的监管越少，情况越好。但矛盾的是，这需要你和小领导的有力领导。
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组织组织
" 组织组织 " 可能看起来毫无意义。毕竟，就定义而言，组织就是组织，是职能的结果。组织是完备的不可改变的成品。当然，实际上并非如此，但我们总是如此假设。
实际上，组织有时是他人组织活动的产物。现在，它更可能是一个专门从事组织工作的小组。
一些古老、受人尊敬的机构，比如教会和军队，它们的结构延续了多个世纪，有修修补补，但本质没变。它们经受了时间的考验，这也表明它们结构完好，但人们不能视之为理所当然。
不论你工作的组织结构是一位领导、一个小组或是沿袭传统的产物，你都不应该认为这个结构已经完备或者没有出现大的失误，就完美无缺了。
正是因为组织工作是人做的，人总会犯错。比如说，他们可能根据头脑中某个长久意图的特定解释，或者某种给定的技术，或者是机构成员的教育或培训水平，来进行组织。这种情势因素是不断变化的，所以作为组织领导，你要从各个角度审视组织职能。
假设组织没有像混凝土一样坚不可摧，但却有机发展，就是说会根据情况成长、发展或者萎缩，你的组织能力就会一直起作用，微调做事的方式方法。建议时不时地就组织结构进行调查。
你不想频繁变动基层结构，因为组织同人一样，没有组织可以一下子变得面目全非。如果组织进行了大变，改革错了，接下来的五年，你就要忍受后果，如果组织规模很大的话，时间可能更长。所以，变化得当十分重要。
如果你用三环模型当作指南的话，你可以毫不费劲地进行结构调查，当你组织了一个有代表性的小组配合你时，这一调查工作尤其轻松。重点是你问问题要问到重点。下面的图表和表格给出了一些建议：
▲结构调查示意图
无论是自上而下，还是自下而上，重要的是要系统安排。你要发现这一板块当前是如何合而为一的。此外，收集整理先逆构法，了解通力合作更佳的结构和方法应当是什么样子。
你要从最底层寻找答案，让员工回答 " 这个行业里，最基层的团队多小合适 "。一个好的指导原则就是：一个人能主管多少人，就需要照顾到上表里的多少因素。
足球和板球队有 11 人。不论任务从技术层面来看多简单，一个团队领导的控制面应当最好不要超过 10 至 12 人。这个指的是任何领导者直接负责的人数，因此也是他们团队的成员数。机构中存在一种倾向，越高的层级里，向更高一层汇报的人更少。
公司中层的人意识到他们没有发挥出最好作用的原因是上级往往做了他们的工作。这部分是因为每一级都没有足够的人负责。你可能注意到，在上面方框的故事中，叶忒罗将 100 人分为两组，每组 50 人。
如此一来，团队负责领导者只对接两个下级，不会太多。我想，这就是最后 " 摩西送岳父返乡，自己管理国度 " 的原因。
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从顶端开始
《圣经》中，叶忒罗是摩西的岳父。他可以看作是所有管理顾问的保护神！在以色列的十二个部落离开埃及后，他给了摩西一些有关责任结构的不错建议。一天，当以色列部落还在沙漠中时，他看到摩西与围绕在他周围的人从早坐到晚，劝说他们，解决分歧。
叶忒罗说：" 这不是最好的方法。你只会让自己和在场的所有人筋疲力尽。这项任务对你来说太重，你不能都自己做，听我说。"
叶忒罗告诉摩西他必须要分清主次，先做非他不可的工作，也就是发挥他先知作用的工作。他怎么能找到时间做这一点呢？
叶忒罗说：" 你首先要在所有人中，找到能力出众、敬畏上帝的人，他们为人诚实清廉。任命他们当人们的领导，先管理一千人，再细化为一百人，再到五十人，再到十人。他们会成为人们的永久法庭，简单的事情自己解决，只把难题留给你。
这样，你的负担就能减轻，而且他们也会和你分担。你这么做的话，上帝也会给你力量，你就可以进行下去。此外，全部的人眼下都会重获和平与和谐。"
摩西是位谦逊的领导，重视接受批评和建设性的提议。我们知道，他照做了叶忒罗的建议。
如果只有两个人向你汇报，这完全可行，但前提是你要努力承担他们的工作。但你要是有 7 到 8 个人向你汇报，这个结构就会鼓励领导者要么委托下属，要么累垮自己。
就经验而谈，领导者应努力构建一个工作结构，每组 5 到 15 人之间。这样的政策会确保你不会出现常见的问题，即把管理层或者领导层的结构建得太多。正如阿尔伯特 · 爱因斯坦所说：" 万事万物都要尽量简单，但不要过分简单。"
组织结构是机构的骨骼。它应当在实现目标上起到作用，这样才能给肌肉力量，支撑有力的沟通体系。每一级都要简单。最终，只要它的细胞和器官足够自由灵活，可以在收到紧急任务时重新组织，应对环境快速变化时的挑战，组织结构就能发挥作用。
医院的存在是为了治好病人，无论在那儿工作的员工目标是什么。每个机构的存在和从事的事情背后都有真相，但使其清晰明了，往往需要大费脑力。
在社会、科技和经济快速变化的情况下，尤其如此。这就需要实现意图的方法和手段做出调整。有时，这会质问组织的根本意图是什么。
接下来，如果你不能给出意图和组织的愿景，你就不能评估当前的结构，开始有意义地组织发展工作。重组机构以便在现在和将来更有效地实现意图，这往往需要很大的勇气、决定和意志。组织往往不愿改变。
他们喜欢活在过去，更喜欢近来。团队凝聚力，就是风雨同舟的精神，是个有力的需求。它可以成就领导者，也可以毁掉领导者。没有机构可以一下子巨变。作为一把手的领导者需要有政治意识，以最小的幅度做出必要的变化。如果这个问题解决不好，你就算不上领导者了。
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优秀的领导者善于放权
通过摩西的案例，我们可以清晰地看到放权和组织紧密相连。叶忒罗建议摩西放权，就是说要建立组织。放权就是要给下属自由和权力，自己主动解决问题，有信心可以圆满地完成工作。但这不能和弃权混为一谈。
放权：告诉下属需要的结果，给他们权力，你会说：" 按你的方式来做，需要帮助可以提。"
弃权：放弃工作的责任，你会说 " 你想怎么做就怎么做，做错了别来求助。"
有时，人们认为个人或机构可以随意地下放更多权力。但想要放权起作用的话，就要选对员工并加以训练。想要放权的话，机构需要在选拔时采用特定的政策、培训、绩效评估和职业规划。
记住，你要想委托相关人员完成工作，就要同时信任他们。下属自己解决不了问题的时候，抽空帮助他们解决问题或讨论进展情况。安心待在自己的座位上，不要干预下属！承认现实，工作一定会完成，只是完成的方式可能与你所想的不同。
这样有效的放权有两个目的：一方面，让你能抽出手来，建设性地开始更大的项目；另一方面也是发展和培养下属必要的手段。确保下属知道需要的结果，让他们为自己的表现负责。（全文完）
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