文丨 Sean Ye 图丨源自网络
(资料图)
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本周末「模拟面试」直播照旧，等大家来参加
写在前面
知乎上看到一个非常有趣的问题
我突然意识到，我写过很多关于普通人如何应对裁员的文章。但从来没有写过基层管理者应该如何应对。
我自己很有幸，也很不幸，在外企和互联网公司都亲身经历过「裁员」，送走过不少身边的战友。
当时很痛苦，但是也有一些心得，分享给大家。如果你是一个管理者，可以参考我的做法，如果你是基层员工，也可以看看是否能向你的领导争取这些资源。
先说一下大前提，裁员不等于倒闭。我经历两次裁员后，公司的发展是越来越好的。
对于大部分公司来说，比裁员更可怕的事情太多了，包括：
全员降薪（威马汽车）
供应商堵门（当年乐视）
老板去美国融资（当年乐视）
停发工资（今年国美）
鼓励员工贷款给自己发工资（兰州公交）
老板跳楼时，没有被接住（咳咳，据说接住了）
……
仅仅是裁员，还有救。
事实上，仅仅去年一年，互联网行业，无论是 BAT，还是 TMD，多多少少有裁员调整。
以我个人经验来说，如果非要说有什么策略的话，我的策略就是「迅速决策、坦诚透明」。
1
迅速决策
我印象最深的是 2018 年在一家互联网创业公司的裁员经历。
上司周五约谈我，告诉我，下周二所有 HR 约谈会开始，让我尽快准备。
但我还想向上争取一下，我们团队有独特价值，是不是可以不裁。
他摇摇头，叮嘱了我两点：
可以和资本谈利益，不要和资本讲道理
我提前告诉你，是希望给你充分时间尽快沟通，不要拖，拖下去对公司不好，对员工也不好。
对公司来说，早一天解决问题，早一天回归正规；
对留下的员工来说，早一天结束，早一天结束恐慌；
对离开的员工来说，早一天拿钱，早一天外面看机会，如果拖太久，外面的机会可能就被其他被裁的同事 / 同行抢走了。
作为管理者，如果有选人留下的权利，那我们需要迅速决策。
先开组内会议，公布信息，然后员工挨个聊。
一方面，有些想走的，希望领取大礼包的人，可以送人一程。
另一方面，明确需要做排除法的时候，迅速决策。
你拖得越久，团队氛围越混乱。
裁员有一个说法叫做：Cut once, cut deep（一次切割，切到位）。
裁员是一种严重的精神内耗，不仅对于下属来说，对于靠谱的上司和 HR 来说，也是巨大精神伤害。
所以尽量不要让这种情绪弥漫整个团队。
就像撕掉脱毛膏一样，疼是很疼，但越快越好。
越纠结越坏事。
说到底，作为管理者，裁员不是你的主业，带着团队干好业务才是你的核心工作。
2
信息透明
裁员的时候，最大的问题其实不是裁员本身。
裁员本身是自救。
如果一家公司开始搞全员降薪了，那其实在我看来更没有希望了。当然这是另一个话题：《》
既然还有希望，那么千万得保住团队的士气，不要让团队里的人惶惶不可终日，这样的话，就算没有被裁的人，也没有任何工作效率可言。
裁员的高效，来自于信息的透明。如果下属信任你没有隐藏重要信息，那么自然会更快给反馈。
作为基层管理者，需要做到的是：
1）自我以上，信息尽力收集；
不要试图和上级做无谓抗争，公司已经有决策了。作为基层管理者，要做的是执行。但是，我们需要尽可能收集信息。
裁员规模是多少？大团队是多少？我们团队分到多少？
裁员补偿是什么？n+？，可以代缴社保到什么时候？
有没有不裁员在招聘的岗位，是否可以安排被裁同事内部转岗面试？
留下的员工，有什么激励措施？
这不但帮助我们更好安抚留下的下属，也能帮离开的下属争取到比较合适的补偿。
2）自我以下，真诚透明；
不要试图公报私仇，赶走自己的死敌；更不要试图给公司省钱。
我们需要知道，裁员是一件招人恨的事情。
尤其是对于员工不太认识的 HR 来说，你半年没和员工说过几句话，开口就是「公司裁员，你绩效不合格，得走人，现在马上签字可以拿钱，不签字就没钱拿。」
那么，你等着。
员工虽然拿钱走人了，但未必见得痛恨公司和上司，但大概率会痛恨会议室里强势不给选择余地把他逼到墙角的你。
那么，问题来了，你一个打工人，上下班没有保镖的，做人这么强横是为了啥？
和下属沟通清楚：
公司裁员的大背景
赔偿政策是怎样的，你为他争取到的赔偿是怎样的；
允许思考空间，不要求你立马做决策，但需要有一个合理的决策时间点
注意：裁员这事，就是公司错了。公司纠错，但付出代价的是没有犯错的员工。所以坦诚点，不要开口闭口，你业绩不行，所以你要走。
你感觉用「业绩不行」作为理由，会让你裁员的时候更能自我说服。但这个理由大概率说服不了员工，反而会带来更多问题。
很多员工都未必在乎那点钱，人在乎的是一口气，你说公司错了，我们尽量补偿。
人心里好受点，拿钱就走了。
你说「你绩效不行，所以你得走」，那么员工就要好好聊聊了，你说我绩效不行，具体怎么不行。
你去看市场上，很多被裁员工爆发的原因，钱只是一部分，很多时候多多少少员工感受到了侮辱，要么被侮辱绩效不行，要么被逼到墙角，必须签字，不签字就辞退你。
不要搞「你不行，所以你活该被裁」的 PUA，反噬太大了。
说一个正面案例，Meta 裁员的时候，就老老实实说公司错了。所以，风评还不算太糟糕。
扎克伯格的原话是：
We ’ re restructuring teams to increase our efficiency, But these measures alone won ’ t bring our expenses in line with our revenue growth, so I ’ ve also made the hard decision to let people go.（我们在重组团队来提升我们的效率，但是这些办法没法把我们的成本降到合理水平，所以我们不得不做出艰难决定，让部分同事离开。）
给人的感觉是 Meta 业务做得垃圾，但是你还是知道是自己的问题。
但如果你开口和之前某厂高管一样：
一定要明确给他扣上，他就是能力不行，大哥，知道吗？就是能力不行，别让他有什么因为公司规定什么怎么怎么地，啊，我干的挺好，因为公司规则必须得弄掉，把他弄掉，不是这样的。你能拿一星二星，是你已经有问题。那三星怎么聊，我认为再等一周，尽量，我认为尽量在我们现在的团队里，你们再去观察，观察那些有离职动向的人，让他们赶紧离职，就我刚才讲了就有人开贴了就跟的特别欢的那些，对公司有不满的那些，我认为你们每个组都自己心里很有数吧，赶紧给我滚蛋吧我跟你讲哈
最后的结果是，这种裁员策略，别说基层员工不买单，中层员工都未必买单。中层员工录音并把录音提供给了媒体，把这位高管给卖了……
3
多给一点实在利益
作为管理者需要有一个明确的意识。
依然是公司错了，那么公司就应该尽力补偿被裁的员工。
把口碑做好，不仅能够避免眼前的公关危机，还能提升改善公司的雇主品牌。
1）钱
法律的规定是在 n+1 到 2n 之间。
如果公司的政策有弹性，那么尝试一下，n+1.5，或者 n+2。当然，如果能像外企一样给到 +8，+10，那大家求着领大礼包。
很多时候，民企给不到这么多，但 +1.5，+2 还是有机会的。
讲清楚法律标准，而你争取到的是比员工预期高一点，那么员工就可能会接受。
2）社保
月头月中裁员，争取给人把社保交到月底。
月底裁员，尽量给拖到下月初签字。
给人交了社保，员工至少有些时间可以去外面看看机会，而不用社保中断。
这个时间差，对于普通人来说很重要。
你给了补偿金，又给了社保缴纳，员工有了缓冲期，那么就比较好商量了。
3）就业机会 & 推荐信
前两件需要和公司争取，但这一件事，主管自己就能做。
既然裁员不是下属的锅，那么在裁员的时候，就不妨自己多做一点，给员工承诺帮忙推一推其他公司。
作为管理层，在行业里时间更久，有点同行朋友很正常，这个时候，努力动用自己的资源帮助被裁掉的员工找到下家。
不但裁员更顺利，也能给自己积累一个好名声。下属同事是短暂的，朋友人脉是一辈子的，你帮过别人，只要次数足够多，他们会记住的。
2018 年那次裁员，我特意给小伙伴们拉了个群，不停给群里推送其他公司的岗位机会，以及我比较熟知的在招人的 HR 朋友。
不仅如此，我还会多承诺一件事，给他们写一份推荐信。
人做的工作挺好的，因为公司业务变化，不要他们了，那么自然的，帮他们写一封推荐信也是很必要的。
我写推荐信的时候还会留下手机号，方便未来他们入职的时候我再做一次背调。
这样做得周到一点，不仅离职的满意，在职的也会觉得你是一个靠谱的同事 / 朋友。
事实上，我在上一波裁员中送走的前同事们，至今基本都保持联系，而且他们在遇到职业规划问题时还要来找我沟通，咨询，不说全部，至少一大半都成为了不错的朋友。
写在最后
当然，作为一个打工人，为同事们打算之后，也要给自己打算一下。
如今很多公司都在裁员，作为主管不能太麻木，更要弄清楚：
我所在团队在公司扮演什么角色；
团队里，我提供什么价值，是否能够被取代；
我自己的职业发展方向会因此发生变化吗？
最后补充一点：
如果公司不给钱，让你强行赶人，务必收拾细软跑。这种不讲基本法律和道德的公司，在通过这种方式消耗你的精力和个人品牌，说严重一点，还在损害咱的阴德。
之前也有过 HR 因为裁员矛盾被离职员工伤害的真实案例。说白了，公司给咱多少钱，能让咱把做人的原则，甚至生命健康都放弃了？
