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公司裁员 50%,身为经理,我该怎么办?我能怎么办?

2022-12-08 18:52:54来源:瞎说职场

文丨 Sean Ye 图丨源自网络


(资料图)

全文 3500 字,建议阅读时间 9分钟

本周末「模拟面试」直播照旧,等大家来参加

写在前面

知乎上看到一个非常有趣的问题

我突然意识到,我写过很多关于普通人如何应对裁员的文章。但从来没有写过基层管理者应该如何应对。

我自己很有幸,也很不幸,在外企和互联网公司都亲身经历过「裁员」,送走过不少身边的战友。

当时很痛苦,但是也有一些心得,分享给大家。如果你是一个管理者,可以参考我的做法,如果你是基层员工,也可以看看是否能向你的领导争取这些资源。

先说一下大前提,裁员不等于倒闭。我经历两次裁员后,公司的发展是越来越好的。

对于大部分公司来说,比裁员更可怕的事情太多了,包括:

全员降薪(威马汽车)

供应商堵门(当年乐视)

老板去美国融资(当年乐视)

停发工资(今年国美)

鼓励员工贷款给自己发工资(兰州公交)

老板跳楼时,没有被接住(咳咳,据说接住了)

……

仅仅是裁员,还有救。

事实上,仅仅去年一年,互联网行业,无论是 BAT,还是 TMD,多多少少有裁员调整。

以我个人经验来说,如果非要说有什么策略的话,我的策略就是「迅速决策、坦诚透明」。

1

迅速决策

我印象最深的是 2018 年在一家互联网创业公司的裁员经历。

上司周五约谈我,告诉我,下周二所有 HR 约谈会开始,让我尽快准备。

但我还想向上争取一下,我们团队有独特价值,是不是可以不裁。

他摇摇头,叮嘱了我两点:

可以和资本谈利益,不要和资本讲道理

我提前告诉你,是希望给你充分时间尽快沟通,不要拖,拖下去对公司不好,对员工也不好。

对公司来说,早一天解决问题,早一天回归正规;

对留下的员工来说,早一天结束,早一天结束恐慌;

对离开的员工来说,早一天拿钱,早一天外面看机会,如果拖太久,外面的机会可能就被其他被裁的同事 / 同行抢走了。

作为管理者,如果有选人留下的权利,那我们需要迅速决策。

先开组内会议,公布信息,然后员工挨个聊。

一方面,有些想走的,希望领取大礼包的人,可以送人一程。

另一方面,明确需要做排除法的时候,迅速决策。

你拖得越久,团队氛围越混乱。

裁员有一个说法叫做:Cut once, cut deep(一次切割,切到位)。

裁员是一种严重的精神内耗,不仅对于下属来说,对于靠谱的上司和 HR 来说,也是巨大精神伤害。

所以尽量不要让这种情绪弥漫整个团队。

就像撕掉脱毛膏一样,疼是很疼,但越快越好。

越纠结越坏事。

说到底,作为管理者,裁员不是你的主业,带着团队干好业务才是你的核心工作。

2

信息透明

裁员的时候,最大的问题其实不是裁员本身。

裁员本身是自救。

如果一家公司开始搞全员降薪了,那其实在我看来更没有希望了。当然这是另一个话题:《》

既然还有希望,那么千万得保住团队的士气,不要让团队里的人惶惶不可终日,这样的话,就算没有被裁的人,也没有任何工作效率可言。

裁员的高效,来自于信息的透明。如果下属信任你没有隐藏重要信息,那么自然会更快给反馈。

作为基层管理者,需要做到的是:

1)自我以上,信息尽力收集;

不要试图和上级做无谓抗争,公司已经有决策了。作为基层管理者,要做的是执行。但是,我们需要尽可能收集信息。

裁员规模是多少?大团队是多少?我们团队分到多少?

裁员补偿是什么?n+?,可以代缴社保到什么时候?

有没有不裁员在招聘的岗位,是否可以安排被裁同事内部转岗面试?

留下的员工,有什么激励措施?

这不但帮助我们更好安抚留下的下属,也能帮离开的下属争取到比较合适的补偿。

2)自我以下,真诚透明;

不要试图公报私仇,赶走自己的死敌;更不要试图给公司省钱。

我们需要知道,裁员是一件招人恨的事情。

尤其是对于员工不太认识的 HR 来说,你半年没和员工说过几句话,开口就是「公司裁员,你绩效不合格,得走人,现在马上签字可以拿钱,不签字就没钱拿。」

那么,你等着。

员工虽然拿钱走人了,但未必见得痛恨公司和上司,但大概率会痛恨会议室里强势不给选择余地把他逼到墙角的你。

那么,问题来了,你一个打工人,上下班没有保镖的,做人这么强横是为了啥?

和下属沟通清楚:

公司裁员的大背景

赔偿政策是怎样的,你为他争取到的赔偿是怎样的;

允许思考空间,不要求你立马做决策,但需要有一个合理的决策时间点

注意:裁员这事,就是公司错了。公司纠错,但付出代价的是没有犯错的员工。所以坦诚点,不要开口闭口,你业绩不行,所以你要走。

你感觉用「业绩不行」作为理由,会让你裁员的时候更能自我说服。但这个理由大概率说服不了员工,反而会带来更多问题。

很多员工都未必在乎那点钱,人在乎的是一口气,你说公司错了,我们尽量补偿。

人心里好受点,拿钱就走了。

你说「你绩效不行,所以你得走」,那么员工就要好好聊聊了,你说我绩效不行,具体怎么不行。

你去看市场上,很多被裁员工爆发的原因,钱只是一部分,很多时候多多少少员工感受到了侮辱,要么被侮辱绩效不行,要么被逼到墙角,必须签字,不签字就辞退你。

不要搞「你不行,所以你活该被裁」的 PUA,反噬太大了。

说一个正面案例,Meta 裁员的时候,就老老实实说公司错了。所以,风评还不算太糟糕。

扎克伯格的原话是:

We ’ re restructuring teams to increase our efficiency, But these measures alone won ’ t bring our expenses in line with our revenue growth, so I ’ ve also made the hard decision to let people go.(我们在重组团队来提升我们的效率,但是这些办法没法把我们的成本降到合理水平,所以我们不得不做出艰难决定,让部分同事离开。)

给人的感觉是 Meta 业务做得垃圾,但是你还是知道是自己的问题。

但如果你开口和之前某厂高管一样:

一定要明确给他扣上,他就是能力不行,大哥,知道吗?就是能力不行,别让他有什么因为公司规定什么怎么怎么地,啊,我干的挺好,因为公司规则必须得弄掉,把他弄掉,不是这样的。你能拿一星二星,是你已经有问题。那三星怎么聊,我认为再等一周,尽量,我认为尽量在我们现在的团队里,你们再去观察,观察那些有离职动向的人,让他们赶紧离职,就我刚才讲了就有人开贴了就跟的特别欢的那些,对公司有不满的那些,我认为你们每个组都自己心里很有数吧,赶紧给我滚蛋吧我跟你讲哈

最后的结果是,这种裁员策略,别说基层员工不买单,中层员工都未必买单。中层员工录音并把录音提供给了媒体,把这位高管给卖了……

3

多给一点实在利益

作为管理者需要有一个明确的意识。

依然是公司错了,那么公司就应该尽力补偿被裁的员工。

把口碑做好,不仅能够避免眼前的公关危机,还能提升改善公司的雇主品牌。

1)钱

法律的规定是在 n+1 到 2n 之间。

如果公司的政策有弹性,那么尝试一下,n+1.5,或者 n+2。当然,如果能像外企一样给到 +8,+10,那大家求着领大礼包。

很多时候,民企给不到这么多,但 +1.5,+2 还是有机会的。

讲清楚法律标准,而你争取到的是比员工预期高一点,那么员工就可能会接受。

2)社保

月头月中裁员,争取给人把社保交到月底。

月底裁员,尽量给拖到下月初签字。

给人交了社保,员工至少有些时间可以去外面看看机会,而不用社保中断。

这个时间差,对于普通人来说很重要。

你给了补偿金,又给了社保缴纳,员工有了缓冲期,那么就比较好商量了。

3)就业机会 & 推荐信

前两件需要和公司争取,但这一件事,主管自己就能做。

既然裁员不是下属的锅,那么在裁员的时候,就不妨自己多做一点,给员工承诺帮忙推一推其他公司。

作为管理层,在行业里时间更久,有点同行朋友很正常,这个时候,努力动用自己的资源帮助被裁掉的员工找到下家。

不但裁员更顺利,也能给自己积累一个好名声。下属同事是短暂的,朋友人脉是一辈子的,你帮过别人,只要次数足够多,他们会记住的。

2018 年那次裁员,我特意给小伙伴们拉了个群,不停给群里推送其他公司的岗位机会,以及我比较熟知的在招人的 HR 朋友。

不仅如此,我还会多承诺一件事,给他们写一份推荐信。

人做的工作挺好的,因为公司业务变化,不要他们了,那么自然的,帮他们写一封推荐信也是很必要的。

我写推荐信的时候还会留下手机号,方便未来他们入职的时候我再做一次背调。

这样做得周到一点,不仅离职的满意,在职的也会觉得你是一个靠谱的同事 / 朋友。

事实上,我在上一波裁员中送走的前同事们,至今基本都保持联系,而且他们在遇到职业规划问题时还要来找我沟通,咨询,不说全部,至少一大半都成为了不错的朋友。

写在最后

当然,作为一个打工人,为同事们打算之后,也要给自己打算一下。

如今很多公司都在裁员,作为主管不能太麻木,更要弄清楚:

我所在团队在公司扮演什么角色;

团队里,我提供什么价值,是否能够被取代;

我自己的职业发展方向会因此发生变化吗?

最后补充一点:

如果公司不给钱,让你强行赶人,务必收拾细软跑。这种不讲基本法律和道德的公司,在通过这种方式消耗你的精力和个人品牌,说严重一点,还在损害咱的阴德。

之前也有过 HR 因为裁员矛盾被离职员工伤害的真实案例。说白了,公司给咱多少钱,能让咱把做人的原则,甚至生命健康都放弃了?

标签: 我们需要 很多时候

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